Odaklanma Stratejisi
Daha önceki yazımda Türkiye’deki bazı büyük grupların küresel ekonomi anlayışı, teknolojik gelişmelerin etkisinde değişen ürün portföyüne uyum sağlamak ve rekabet gücünde yaşanan gerilemeyi en aza indirebilmek amacıyla yeniden yapılanma yolları denediğini belirtmiştim.
Odaklanma, yeniden yapılanma stratejileri içerisinde en efektif sonuç üreten yaklaşımdır. Nitekim, odaklamanın temelinde yatan “mevcut pazarlama segmentlerinden en uygun olanın seçilip, ürün veya hizmetin o segmentin en çok tercih edilen ya da en kalitelisi olarak sağlanması” anlayışı orta vadede yüksek getiri sağlayabilecek bir pazarlama yöntemidir. Odaklanma stratejisini şirket bazlı olarak düşündüğümüzde servis / portföy bazlı odaklanmanın; grup stratejisi olarak ele aldığımızda ise sektörel bazda bir odaklanmanın yaşandığını görebiliriz.
Sektörel bazda odaklanma temel olarak, holdinglerin şirket portföyünde ön plana çıkan bir yaklaşımdır. Geçtiğimizde dönemde bir çok grup, karlı olmasına rağmen ana faaliyet alanlarında olmayan yatırımlarını elden çıkarma kararı aldı. Bu düşüncenin temelinde, bir çok iş kolunda etkin bir oyuncu olmaktansa yalnızca ana faaliyet alanlarına odaklanarak “en büyük oyuncu” olma yolunun tercih edilmesi yatıyor. Bu yöntem, enerji ve yatırımların yalnızca ana faaliyet alanlarına yönelmesi avantajını sağlamasıyla birlikte, etkin bir risk stratejisi geliştirilmesini de zorunlu kılıyor. Her finansal yatırımın beraberinde risk getirdiği bir ortamda yalnızca ana iş kollarında faaliyet göstermek sektörel bazda risklerin bertaraf edildiği anlamına gelmiyor. Odaklanılan sektöre yapılacak reel yatırımların ilerleyen dönemde karşılık bulması, ancak önceki dönemdeki veriler ışığında sektörel analizlerin doğru gerçekleştirilmesi sonucu olacaktır. Bu sayede odaklanma stratejinden tam verim alınabilir.
Servis / portföy bazlı odaklanma ise sunulan hizmet ya da ürünün geniş bir yelpazeye yayılmasından ziyade, belirli bir pazarlama segmentine yoğunlaşılması ve bu noktada faaliyetlerin arttırılması esasına dayanır. Otomotiv sektörünü ele alacak olursak, marka haline gelmiş ve krizde en az zarar görmüş üreticiler her zaman belirli bir kitleye hitap eden firmalar olmuştur. Güçlü ve belirli bir kitleye odaklanmış bir marka, tüketicininin karşısında diğerlerine göre her zaman daha sağlam durmuştur. Örneğin Mercedes, prestiji temsil eder; BMW sürüş keyfini… Volvo ise güvenlik demektir. Tüm bu markalar, diğerlerine oranla benzersiz bir farkındalık geliştirerek, ürünlerinde bu özelliklerini tüketiciye yansıtabilmeyi başarmıştır.
Bunun yanı sıra, ABD’nin en büyük markalarından biri olan ve geçen yıl iflas açıklayan Chevrolet (General Motors) ise üstte saydığımız firmalar kadar güçlü ve tüketiciyi cezbeden bir marka yaratamadı. Güçlü bir marka yaratamamasının nedeni ise; belirli bir hedef kitleye odaklanıp tüketicinin aklına kazınacak ürünler yerine; portföyünü haddinden fazla geliştirip hiç bir özelliğe karşılık gelmeyen ürünler geliştirmiş olmalarıdır. Chevrolet, bir zamanlar orta halli gençlere hitap eden bir otomobil markasıyken, daha büyük ve pahalı araçlar satmaya başlayarak mevcut hedef kitlesinden uzaklaşmış oldu. Ardından arazi araçları, daha ucuz araçlar, küçük araçlar ve daha büyük araçlar derken hiç bir alana odaklanamamış bir firma haline geldi.
Görüldüğü gibi sektörel bazda odaklanma konusunda başarılı olmak için, etkin analizler ışığında üretilmiş risk stratejisi zorunludur. Aksi halde, yalnızca ana faaliyet alanlarına odaklanılması mutlak başarıyı garanti etmeyecektir. Portföy bazlı odaklanmada ise, tüketiciyi cezbedecek şekilde markalaşmak gerekmektedir. Odaklanma, orta ve uzun vadede başarı sağlayan etkin bir iş stratejisidir. Fakat, bu odaklanmanın başarısını garanti etmez. Etkin strateji, tek başına uygulanan değil, ilave tedbir ve faaliyetlerle desteklenerek başarısı garanti edilen stratejidir.
