Alper Somuncu – BlogNotes

Fevzi Budak.

Erzurum Milli Eğitim Müdürü…

AKP iktidar oldu, 2003’te görevden alındı, mahkemeye başvurdu, haklı bulundu, Erzurum’a geri döndü. (Bir)

*
Beş gün sonra…
Görevden alındı, Şırnak’a gönderildi, mahkemeye başvurdu, haklı bulundu, Erzurum’a geri döndü. (İki)
*
Bir gün sonra…
Görevden alındı, Ankara’ya gönderildi, mahkemeye başvurdu, haklı bulundu, Erzurum’a geri döndü. (Üç)
*
Bir gün sonra…
Görevden alındı, Muş’a gönderildi, mahkemeye başvurdu, haklı bulundu, Erzurum’a geri döndü. (Dört)
*
Beş gün sonra…
Görevden alındı, Ankara’ya gönderildi, mahkemeye başvurdu, haklı bulundu, Erzurum’a geri döndü. (Beş)
*
Bir ay sonra…
Görevden alındı, Kütahya’ya gönderildi, mahkemeye başvurdu, haklı bulundu, Erzurum’a geri döndü. (Altı)
*
Bir ay sonra…
Görevden alındı, Çanakkale’ye gönderildi, mahkemeye başvurdu, Erzurum’a geri döndü. (Yedi)
*
Üç ay sonra…
Görevden alındı, İstanbul’a gönderildi, mahkemeye başvurdu, haklı bulundu, Erzurum’a geri gönderildi. (Sekiz)
*
(Başbakanımızın askerlik arkadaşı olan AKP milletvekili adayı, üç defa, Fevzi Budak’ın yerine Erzurum Milli Eğitim Müdürü yapıldı… Gözünü budak’tan sakınmayan Fevzi, üç defa mahkemeye başvurdu, başbakanımızın askerlik arkadaşını üç defa görevden aldırdı!)
*
(Fevzi Budak, Milli Eğitim Bakanlığı Müsteşarı Necat Birinci’yi şikayet etti. Yargıtay, Necat Birinci’yi görevini kötüye kullanmaktan beş ay hapis cezasına çarptırdı, para cezasına çevrilerek, ertelendi. Necat Birinci, AKP’den
İstanbul Milletvekili yapıldı.)
*
(Fevzi Budak, Milli Eğitim eski Bakanı Hüseyin Çelik’i altı defa manevi tazminata mahkûm ettirdi. Kazandığı tazminat miktarı, faizleriyle birlikte 100 bin lirayı buldu.)
*
Üç ay sonra…
Görevden alındı, Ankara’ya gönderildi, mahkemeye başvurdu, haklı bulundu, Erzurum’a geri döndü. (Dokuz)
*
Beş ay sonra…
Görevden alındı, İstanbul’a gönderildi, mahkemeye başvurdu, haklı bulundu, Erzurum’a geri döndü. (On)
*
(Milli Eğitim Bakanlığı Personel Genel Müdürü, kendisini camiada küçük düşürdüğü iddiasıyla Fevzi Budak hakkında soruşturma açtı. Ancak, mevzuata göre, sicil raporunun altı ay birlikte çalıştığı amiri tarafından hazırlanması gerekiyor… Fevzi Budak altı ay bir yerde kalamadığı için, rapor hazırlanamadı! Meslekten atılamadı!)
*
Üç ay sonra…
Görevden alındı, Ankara’ya gönderildi, mahkemeye başvurdu, gene haklı bulundu, gene Erzurum’a geri döndü. (On bir)
*
Dün…
Fevzi Budak tutuklandı!
*
Erzincan Başsavcısı’nı içeri tıkan Erzurum Savcısı tarafından ifadesi alındıktan sonra, dolandırıcılık ve yolsuzluk yaptığı gerekçesiyle hapse gönderildi.
(Aha bu da on iki)

Yılmaz Özdil, 4 Eylül 2010, Hürriyet

Bendy bicycle by DailyMail

Sevdiğim bir abimden..

Hayat sadece oyundan ibaret değil, der.

Ayrıldığımız gündü…

Mutfaktaydık, buzdolabının yanında, kapısı açıktı, her şey bambaşka görünüyordu yüzüne vuran o soğuk ışıkta…

“Biliyor musun” dedin.

“Sen neye benziyorsun biliyor musun?”

Epeydir aradığın bir şeyi bulmuş olmanın hem sevinci, hem keder veren gizi bir an için bulandırmıştı yüzündeki tedirginliği, kırgınlığı. Sis ışığa çıkmıştı. Sonra yavaşça çevirip başını yüzüme baktın, kuyuya düşmeye benzeyen derin bir korkuyla.

“Neye?” dedim, yan yanayken yaşadığımız ayrılığın adını sorar gibi

“Neye?”

“Bilardo toplarına”

“Neden?” dedim.

“Yazgını hep başkalarının ıstakalarının insafına bırakıyorsun da ondan…”

Bir uçurum gibi derinleşen sessizlik o an başlamıştı bile bizi birbirimizden uzaklaştırmaya. Beni terk etmeden önce yaptığın son konuşma oldu bu. Sonra iki arkadaşım geldi, birinin omzunda ağladım, hangisiydi şimdi hatırlamıyorum.

Sonra birlikte başka bir kente gittik, anlarsın ayrılığın ilk günlerinde o eve katlanamazdım, Sonra ben başka aşklara, sonra başka evlerin duvarlarına başka takvimler astım.

Şimdi ne zaman birinden ayrılsam ıstakaların sesi patlıyor kulaklarımda ardından bilardo topları dağılıyor dört bir yana…

Seni hatırlıyorum o soğuk ışıkta bir daha…

Bir daha…

Bir daha…

Murathan Mungan

Bu da aylar sonra yazdığımız ilk post olsun.

Daha önceki yazımda Türkiye’deki bazı büyük grupların küresel ekonomi anlayışı, teknolojik gelişmelerin etkisinde değişen ürün portföyüne uyum sağlamak ve rekabet gücünde yaşanan gerilemeyi en aza indirebilmek amacıyla yeniden yapılanma yolları denediğini belirtmiştim.

Odaklanma, yeniden yapılanma stratejileri içerisinde en efektif sonuç üreten yaklaşımdır. Nitekim, odaklamanın temelinde yatan “mevcut pazarlama segmentlerinden en uygun olanın seçilip, ürün veya hizmetin o segmentin en çok tercih edilen ya da en kalitelisi olarak sağlanması” anlayışı orta vadede yüksek getiri sağlayabilecek bir pazarlama yöntemidir. Odaklanma stratejisini şirket bazlı olarak düşündüğümüzde servis / portföy bazlı odaklanmanın; grup stratejisi olarak ele aldığımızda ise sektörel bazda bir odaklanmanın yaşandığını görebiliriz.

Sektörel bazda odaklanma temel olarak, holdinglerin şirket portföyünde ön plana çıkan bir yaklaşımdır. Geçtiğimizde dönemde bir çok grup, karlı olmasına rağmen ana faaliyet alanlarında olmayan yatırımlarını elden çıkarma kararı aldı. Bu düşüncenin temelinde, bir çok iş kolunda etkin bir oyuncu olmaktansa yalnızca ana faaliyet alanlarına odaklanarak “en büyük oyuncu” olma yolunun tercih edilmesi yatıyor. Bu yöntem, enerji ve yatırımların yalnızca ana faaliyet alanlarına yönelmesi avantajını sağlamasıyla birlikte, etkin bir risk stratejisi geliştirilmesini de zorunlu kılıyor. Her finansal yatırımın beraberinde risk getirdiği bir ortamda yalnızca ana iş kollarında faaliyet göstermek sektörel bazda risklerin bertaraf edildiği anlamına gelmiyor. Odaklanılan sektöre yapılacak reel yatırımların ilerleyen dönemde karşılık bulması, ancak önceki dönemdeki veriler ışığında sektörel analizlerin doğru gerçekleştirilmesi sonucu olacaktır. Bu sayede odaklanma stratejinden tam verim alınabilir.

Servis / portföy bazlı odaklanma ise sunulan hizmet ya da ürünün geniş bir yelpazeye yayılmasından ziyade, belirli bir pazarlama segmentine yoğunlaşılması ve bu noktada faaliyetlerin arttırılması esasına dayanır. Otomotiv sektörünü ele alacak olursak, marka haline gelmiş ve krizde en az zarar görmüş üreticiler her zaman belirli bir kitleye hitap eden firmalar olmuştur. Güçlü ve belirli bir kitleye odaklanmış bir marka, tüketicininin karşısında diğerlerine göre her zaman daha sağlam durmuştur. Örneğin Mercedes, prestiji temsil eder; BMW sürüş keyfini… Volvo ise güvenlik demektir. Tüm bu markalar, diğerlerine oranla benzersiz bir farkındalık geliştirerek, ürünlerinde bu özelliklerini tüketiciye yansıtabilmeyi başarmıştır.

Bunun yanı sıra, ABD’nin en büyük markalarından biri olan ve geçen yıl iflas açıklayan Chevrolet (General Motors) ise üstte saydığımız firmalar kadar güçlü ve tüketiciyi cezbeden bir marka yaratamadı. Güçlü bir marka yaratamamasının nedeni ise; belirli bir hedef kitleye odaklanıp tüketicinin aklına kazınacak ürünler yerine; portföyünü haddinden fazla geliştirip hiç bir özelliğe karşılık gelmeyen ürünler geliştirmiş olmalarıdır. Chevrolet, bir zamanlar orta halli gençlere hitap eden bir otomobil markasıyken, daha büyük ve pahalı araçlar satmaya başlayarak mevcut hedef kitlesinden uzaklaşmış oldu. Ardından arazi araçları, daha ucuz araçlar, küçük araçlar ve daha büyük araçlar derken hiç bir alana odaklanamamış bir firma haline geldi.

Görüldüğü gibi sektörel bazda odaklanma konusunda başarılı olmak için, etkin analizler ışığında üretilmiş risk stratejisi zorunludur. Aksi halde, yalnızca ana faaliyet alanlarına odaklanılması mutlak başarıyı garanti etmeyecektir. Portföy bazlı odaklanmada ise, tüketiciyi cezbedecek şekilde markalaşmak gerekmektedir. Odaklanma, orta ve uzun vadede başarı sağlayan etkin bir iş stratejisidir. Fakat, bu odaklanmanın başarısını garanti etmez. Etkin strateji, tek başına uygulanan değil, ilave tedbir ve faaliyetlerle desteklenerek başarısı garanti edilen stratejidir.

Prof. Richard Rumelt says its simply the focus of resources on business objectives.

Rekabette zorlaşan koşullar, küresel ekonomi, teknolojik gelişmeler ve sürekli değişen müşteri portföyü özellikle Türkiye’deki büyük şirketlerde geç kalmış bir yeniden yapılanmayı zorunlu kıldı. Sabancı, Koç, Borusan, Yaşar ve Turkcell gibi ülkemizin önde gelen gruplarının başı çektiği bir çok şirket yeniden yapılanma yolunu seçtiler. Bu yüzden yönetim organizasyonları değişime uğradı, faaliyet gösterilen sektör analiz edilerek mevcut iş kolları yeniden yapılandırıldı ve herkes kendi rotasını belirledi. Hatta bu amaç doğrultusunda “asla satılmaz” denilen grup şirketleri bile elden çıkarıldı.

Tüm bu sürecin temelinde ise bana göre şu nedenler yatıyor:

Odaklanma İsteği: Sektörde artan rekabet ve yabancı sermaye girişi holdinglerin şirket portföylerini oldukça etkiledi. Risk yönetimi adına mevcut iştiraklerde yabancı ortaklıklar daha gözde hale geldi ve şirketler de mevcut iş kollarını buna göre düzenlemek zorunda kaldı. Geçmişte şirketler, birbiriyle alakası olmayan bir çok iş kolunda faaliyet gösteriyordu. Fakat daha az bütçeli yaratıcı zekaya sahip girişimciler, uyguladıkları yenilikçi iş modelleriyle holdinglerin karlarının gittikçe azalmasını sağlayarak onların bu her alanda büyük oyuncu olma isteğini sekteye uğrattı. Türkiye’nin önde gelen grupları odaklanma stratejisinde yeniden yapılanarak şirket portföylerini yenilemek zorunda kaldılar. Her iş kolunda değil de yalnızca ana iş kollarında büyük oyuncu olmak için bazı alanlardan çekilerek şirketlerini sattılar.

Odaklanma stratejisinin en büyük değişimi gerçekleştirdiği grup ise Koç Holding oldu. Demirdöküm, İzocam ve Migros gibi karlı yatırımları elden çıkaran Koç; enerji, dayanıklı tüketim, otomotiv ve finansal hizmetlere ağırlık verdi. Aynı şekilde Yaşar Holding da ana iş kollarından gıda ve boya sektörüne yönelme kararı aldı.

Hatta holdingler bu strateji doğrultusunda kendileriyle bütünleşmiş faaliyetlerden bile çıkma kararı aldılar. Sabancı Holding’in finans, enerji, otomotiv ve lastik sektöründe ilerlemek için Bossa’yı elden çıkarması bu bağlamda gelenekçilikten ne kadar uzaklaştığının da önemli bir göstergesi aslında.

Ölçek Ekonomisi: Şirketlerde yeniden yapılanmanın temel nedenlerinden biri de ölçek ekonomisinin artık zorunlu hale gelmesidir. Değişen rekabet ve pazar koşullarıyla savaşmak için dünya liginde yer almak gerekiyor. Türk şirketleri için Türkiye’de birinci olmak eskiden yeterliyken, değişen koşullar artık nedeniyle bu yeterli gelmiyor ve şirketler kendilerini daha global hedefler belirlemek zorunda hissediyorlar.

Türk Telekom’un Azerbaycan ve Kazakistan Telekom ile ilgilenmesi, Koç Holding’in mevcut iş hacminin %50′sini sağladığı enerji sektöründe dünya ölçeğinde bir oyuncu olmak istemesi, Doğan Holding’in Kafkaslardaki medya şirketleriyle ilgilenmesi yerel bir şirket olmaktansa global bir güç olmak istemelerinden kaynaklanıyor.

Organizasyon Yalınlığı: Artan rekabet koşullarına hızlı uyum isteği, holdingleri de yalın bir yapılanmaya itiyor. Bu süreçte çalışanların nitelik ve beklentilerinin de değişiyor olması oldukça büyük bir etken. Günümüzde özellikle yeni yetişen personel görevlerinde daha fazla inisiyatif istiyor. Bununla birlikte teknolojinin getirdiği imkanlarla işe her yerden ve her koşuldan dahil olunabildiğinden bu yeni çalışan profili ve müşteri, tedarikçi, düzenleyici kurumlara daha hızlı cevap verme isteği şirketlerin bürokrasiden uzak daha yalın yapılarla çalışma zorunluluğunu da beraberinde getiriyor.

Böylece kurum içi hiyerarşi ve bürokrasi en aza indirgenerek, daha hızlı karar almak için daha etkin ama az sayıda çalışanla işler yürütülüyor. Oyak Grup ve Yaşar Holding şirketlerde yönetim kademelerini üç-dört kişiye indirmiş durumda, bu şekilde içeriden yönetici yetişmesinin de önü açılmış oluyor.

Kaynak Yönetimi: Odaklanma stratejisiyle birlikte yürütülen gerçeklerden biri de kaynak yönetimi. Şirketler ellerindeki nakit para gibi kaynakları, daha çok getiri sağlayacak alanlara kanalize ederek; inişli-çıkışlı Türk piyasasında kur riskini de en aza indirgemiş oluyorlar.

Bugün pek çok şirket, bu iş için eski bankacılardan oluşan özel ekipler kurmuş durumda. Turkcell, Philip Morris ve Erdemir gibi şirketler özel ekipleriyle karlılıkların arttırılması için çalışmaya devam ediyorlar.

Müşteri Değişkenliği: Müşterinin kendisi de sürekli değişen istekleriyle yeniden yapılanmayı şirketlere zorunlu hale getiriyor. Müşteri giderek istekleri konusunda daha bilinçli ve tedbirli hale geldiğinden şirketler de bu istek ve yöntemlere ayak uydurmak zorunda kalıyorlar. Bu noktada şirketler hem inovasyon çalışmalarına önem veriyor, hem de pazarla iç içe çalışabilecek personel profili üzerine eğiliyorlar. Bu amaç doğrultusunda organizasyon yapılarını değiştiriyor, yeni fikirler ortaya atarak hem müşteri memnuniyeti ve güvenini, hem de personelin daha fazla sorumluluk alarak kendini yetiştirmesini sağlıyorlar.

Örneğin Turkcell, her müşteri segmenti için ayrı bir ekip yaratıyor. Gençlere odaklı çalışan “gnctrkcll” isimli bir takımları var. Bu sayede kurumsal ve bireysel müşterilerin ayrı ayrı yönetilmesinden başka bu kategorilerin altındaki farklı kategoriler için de farklı çalışma ve pazarlama stratejileri geliştiriyorlar.

Yukarıdaki nedenlerden ötürü bazı holdinglerin ne şekilde yeniden yapılandıklarını inceleyecek olursak;

Sabancı Holding: Ana faaliyet alanlarına odaklanmak için son yıllarda Pilsa, Gıdasa ve Bossa’yı satarak bu sektörlerden çıktı.

Koç Holding: Mevcut iş hacminin %50′sini enerjiden sağlayan grup, bu alanda yatırımlarını arttırarak sektörde global ölçekte bir oyuncu olma niyetiyle hareket ediyor.

Borusan Holding: 2000 yılından beri “Yalın 6 Sigma”yı uygulayarak verimli kaynak yönetimi stratejisiyle üretim giderlerine bağlı kayıpları en aza indirdi.

Oyak Holding: Yönetimde bürokrasiyi azaltarak 3-4 kademeli sisteme geçti ve organizasyon yalınlığı sağladı. Pek çok şirketinde bir tane genel müdür yardımcısı var ve hiyerarşi asgari düzeyde.

Turkcell: Pazarlama, satış, müşteri hizmetleri ve çağrı ekiplerinde üründen çok müşteriye odaklanarak tüm fonksiyonlarını müşteri taleplerine uygun yürütüyor.

Türk Telekom: Bölgesel güç olmak için ölçek ekonomisi stratejisini yürütüyor, bu yüzden Azeri ve Kazak Telekom özelleştirmeleri ile ilgileniyor.

Yaşar Holding: Son üç yılda stratejik ve etkili kaynak yönetimi sayesinde karlılığını %1,5 arttırdı.

Sonuçlar ortada, yorum sizin…

Strateji kelimesini etimolojik olarak ele aldığımızda bir çok uzman, strategos kökeninden geldiği konusunda hemfikirdir. Strategos ise eski Yunanca’da ordu anlamına gelen “stratos” ve liderlik, rehberlik etmek anlamındaki “ago” sözcüklerinin birleşmesi şeklinde söylenegelmiştir. Bir çok kaynağın strateji kavramını ilk olarak askeri bir temele dayandırması da strategos ile birbirini tamamlayan varsayımlar olmuştur. Bu konuda ben de farklı düşünmüyorum. Günümüzde ise farklı koşullar altında ve oldukça değişik şekilde yapılan strateji tanımı, yalın bir ifadeyle imkan ve şartları bütünleştirerek hedefe ulaşma sanatı olarak düşünülebilir. Bu sade tanımdan yola çıkarak stratejide en önemli etkenin amaca ulaşabilmek olduğunu görebiliriz. Ayrıca strateji terimi genel olarak; bir işletmenin, kamu kurumunun ya da özel kuruluşun hedefleri doğrultusunda tayin ettiğini yol anlamında da kullanılıyor.

Görüldüğü gibi, stratejinin onlarca tanımı olsa da her seferinde belirli bir amaca ulaşma düşüncesi, stratejinin de temelini oluşturuyor. Belirlenen amaç doğrultusunda, bu amaca ulaşmak için alınan tedbirler ve yapılan hamleler de derecesi ne kadar olursa olsun bir risk faktörünü de içinde bulunduruyor. Burada kastettiğim risk faktörü, iş dünyasında gelecekte oluşacak durumu tam olarak bilemeyeceğimiz için, finansal ve reel yatırımlar için geçerli olan bir kavram. Öncelikle daha anlaşılır olan reel yatırım risklerine göz atalım. Üretim yapan bir işletmede geleceğe yönelik yapılan reel yatırımlar, üretim tabanlı riskler taşımaktadır. Yapılan reel yatırımlar her ne kadar hedefe ulaşabilmek adına, optimum ölçülerde olsa da; orta vadede sektörün ve işletmenin durumu tam olarak tespit edilemeyeceğinden öngörülen oranda üretim ve satış gerçekleşmeyebilir. Bu da faaliyet gösterilen alanda alınan ekonomik riskler anlamına gelmektedir.  Finansal yatırım riskleri ise, reel yatırımlara nazaran daha çok ürün piyasası, sektör ve sektörde faaliyet gösteren diğer işletmelerin durumuna bağlıdır. Enflasyon riski, kur farklarının ortaya çıkaracağı riskler, faiz kaynaklı riskler ve devalüasyon riski de finansal yatırım risklerine dahildir.

Dolayısıyla her finansal yatırım, riskini de beraberinde getirir. Gelecekte sektör koşullarının ne durumda olacağının tahmin edilmesi zor ve yine riskli olduğundan; üretim alanında yapılan reel yatırımların gelecekteki değeri şimdiki şartlar altında tam olarak bilinemez.  Yapılan yatırım ancak, geçmiş dönemde yaşanan tecrübeler de dikkate alınarak, istatistiki yöntemler ışığında ve değişik olasılıklar göz önünde bulundurularak analiz edilir. Bu analizler sonucunda elde edilen veriler karşılaştırılarak, gerçeğe en yakın değer tahmin edilebilir. Dolayısıyla reel yatırımlarda alınan risk, yatırımdan elde edilen gelirin beklendiği düzeyin altında gerçekleşme olasılığıdır.

Kurumsal stratejiler tayin edilirken, yapılacak reel yatırımların getirisini finansal yatırım riskleri ışığında analiz etmek kaçınılmazdır. Faaliyet gösterilen sektörün şimdiki imkanları dikkate alınarak geleceğe yönelik kurum stratejisi belirlemek rotasız gemi misali nereye gideceğini bilememekle eşdeğerdir. Kısa ve orta vadede strateji tayini yapılırken kurumun gelecekte bulunmak istediği konum ile bulunabileceği konum arasında ciddi bir ilişki kurulması zorunludur. Gelecekte piyasada oluşabilecek durgunluk veya dalgalanmalar dikkate alınmalı, her tür koşul altında yapılan reel yatırımların sonuçları saptanmalıdır. Gerçeğe en yakın strateji, ancak tüm koşulların analizi eksiksiz yapıldığı takdirde bulunabilir.

Uzun süredir, iş hayatımdan arta kalan zamanlarda inceleme imkanı bulduğum strateji ve taktik kavramları ve etkileri artık bir hobi olmaktan çıkıp, ciddi olarak vakit ayırdığım ve araştırma yaptığım bir uğraş haline geldi. Bu yüzden, blogumda artık bu konulara da yer vermek istiyorum.

Strateji ve taktik, farklı kişilerce farklı şekillerde tarif ediliyor. Ben, en uygun ve anlaşılır şekilde bahsetmeye çalışacağım.

Strateji kavramı yüzyıllardır, bugünkü kadar olmasa bile kullanılıyor. Uzun bir süre bu kavram askeri ve/veya politik anlamda kullanılan bir terimdi. Stratejinin bu alanlar ile birlikte; ekonomi, yönetim ve iş dünyasında da yer bulması ancak 20.yüzyılın ortalarından sonra olabilmiştir. Fakat önemli devlet adamları ve komutanlar, (Napoléon Bonaparte, Büyük İskender, Cengiz Han vb.) stratejiye bir anlam kazandırararak her şeyden önce bir “düşünme yöntemi” olduğunu göstermişlerdir.

Geçmişte, bir savaş durumunda sonuca ulaşabilmek amacıyla askeri kuvvetlerin sevk ve idaresini kullanma sanatı olarak tanımlanabilecek stratejinin iş hayatına girmesiyle birlikte bilinen bu tanımından daha geniş bir anlama oturtulması gerekliliği ortaya çıkmıştır.

Politik anlamda strateji; bir ulusun, hedeflerine ulaşabilmek için ekonomik, askeri, siyasi ve motivasyon güçlerinin birbiriyle uyumlu olarak kullanılma sanatı olarak tanımlanabilir. Stratejik öngörüler sayesinde devletler; gelebilecek tehlikelerin şiddet ve yönünü, olası tahribatını zamanında görebilme ve önlem alma olanağına sahip olabilirler. Buna karşın strateji günümüzde en çok yanlış anlaşılan kavramdır. Strateji özü itibariyle ekonomik politikalar, rakamlar veya hedefler ile ilgili değil; bugün bulunduğunuz yer ile yarın bulunmak istediğiniz yer arasında sağlam ve kalıcı bir köprü oluşturabilen somut olguların bütünüdür.

Bulunduğumuz çağda her ortamda uygulanabilecek evrensel bir strateji bulunduğuna inanmıyorum. Zaten, herkes tarafından aynı temel prensiplere bağlı kalınarak uygulanabilir olmak, stratejinin özüne aykırıdır. Stratejik düşünme, rakibe üstün gelme amacıyla yapılırken, aynı şeyin size karşı da uygulanabileceğini göz ardı etmemeyi gerektirir.

Taktik de stratejinin bulunduğu hemen her ortamda gündeme gelen bir kavramdır, hatta çoğu kez strateji ile benzer anlamlarda kullanılabilmektedir. Fakat taktik ile strateji birbirini destekleyen kavramlar olmasına rağmen, tamamen farklıdırlar. Taktik, bir fikirdir. Başarıya ulaşabilmesi için olmazsa olmaz gerekliliği ise bana göre rekabetçi olmasıdır. Bu koşul da taktiğin tek başına yeterli olmasını sağlamaz. Süreci başarıyla tamamlayabilmek için taktiğin stratejiye dönüştürülmesi gerekir. Bu noktada stratejinin bir hedef olmadığını, yalnızca hedefe ulaşabilmek için alınması gereken yola odaklanmış bir düşünce sistemi olduğunu bilmek gerekir.

Taktik zamandan bağımsız bir kavramdır, buna karşın strateji belirli bir dönem ile sınırlandırılmalıdır. Örneğin, indirimli satışlar çoğu mağazanın kullandığı bir pazarlama taktiğidir. Fakat, sürekli indirimli satışları olan mağazanın yaptığı ise bir stratejidir. Taktik, rekabette üstünlüğü oluşturur; strateji ise bu üstünlüğü korumayı amaçlar.

Genel olarak stratejinin amacı ise, taktiği daha etkin kılabilmek amacıyla tüm kaynakların en verimli ve uyumlu şekilde seferber edilmesi olarak belirtilebilir.

Bahsettiğim birbirine yakın bu iki kavramı dikkatle incelenirse; stratejinin yönetme sanatı ve yönetim bilimi, taktiğin ise düzenleme, sevk ve idare ile ilgili olduğu görülecektir.

Temel olarak her iki kavramı da anlatmaya çalıştım. Bundan sonraki süreçte sıklıkla bu iki kavram ve etkileri üzerine elimden geldiğince yazacağım.

İstanbul’da 30+ kişinin can verdiği sel baskını sürerken Bosna – Türkiye maçını izlemeye giden yöneticilerimize de selam olsun.

Yıl 1997, Uğur Yücel ve Haluk Bilginer’i zaten tanıyoruz.. Atatürk’ü ise Türkiye’nin tanınmış ve en başarılı uzun metrajlı film kurgu editörü Mustafa Preşeva oynuyor.