Rekabette zorlaşan koşullar, küresel ekonomi, teknolojik gelişmeler ve sürekli değişen müşteri portföyü özellikle Türkiye’deki büyük şirketlerde geç kalmış bir yeniden yapılanmayı zorunlu kıldı. Sabancı, Koç, Borusan, Yaşar ve Turkcell gibi ülkemizin önde gelen gruplarının başı çektiği bir çok şirket yeniden yapılanma yolunu seçtiler. Bu yüzden yönetim organizasyonları değişime uğradı, faaliyet gösterilen sektör analiz edilerek mevcut iş kolları yeniden yapılandırıldı ve herkes kendi rotasını belirledi. Hatta bu amaç doğrultusunda “asla satılmaz” denilen grup şirketleri bile elden çıkarıldı.
Tüm bu sürecin temelinde ise bana göre şu nedenler yatıyor:
Odaklanma İsteği: Sektörde artan rekabet ve yabancı sermaye girişi holdinglerin şirket portföylerini oldukça etkiledi. Risk yönetimi adına mevcut iştiraklerde yabancı ortaklıklar daha gözde hale geldi ve şirketler de mevcut iş kollarını buna göre düzenlemek zorunda kaldı. Geçmişte şirketler, birbiriyle alakası olmayan bir çok iş kolunda faaliyet gösteriyordu. Fakat daha az bütçeli yaratıcı zekaya sahip girişimciler, uyguladıkları yenilikçi iş modelleriyle holdinglerin karlarının gittikçe azalmasını sağlayarak onların bu her alanda büyük oyuncu olma isteğini sekteye uğrattı. Türkiye’nin önde gelen grupları odaklanma stratejisinde yeniden yapılanarak şirket portföylerini yenilemek zorunda kaldılar. Her iş kolunda değil de yalnızca ana iş kollarında büyük oyuncu olmak için bazı alanlardan çekilerek şirketlerini sattılar.
Odaklanma stratejisinin en büyük değişimi gerçekleştirdiği grup ise Koç Holding oldu. Demirdöküm, İzocam ve Migros gibi karlı yatırımları elden çıkaran Koç; enerji, dayanıklı tüketim, otomotiv ve finansal hizmetlere ağırlık verdi. Aynı şekilde Yaşar Holding da ana iş kollarından gıda ve boya sektörüne yönelme kararı aldı.
Hatta holdingler bu strateji doğrultusunda kendileriyle bütünleşmiş faaliyetlerden bile çıkma kararı aldılar. Sabancı Holding’in finans, enerji, otomotiv ve lastik sektöründe ilerlemek için Bossa’yı elden çıkarması bu bağlamda gelenekçilikten ne kadar uzaklaştığının da önemli bir göstergesi aslında.
Ölçek Ekonomisi: Şirketlerde yeniden yapılanmanın temel nedenlerinden biri de ölçek ekonomisinin artık zorunlu hale gelmesidir. Değişen rekabet ve pazar koşullarıyla savaşmak için dünya liginde yer almak gerekiyor. Türk şirketleri için Türkiye’de birinci olmak eskiden yeterliyken, değişen koşullar artık nedeniyle bu yeterli gelmiyor ve şirketler kendilerini daha global hedefler belirlemek zorunda hissediyorlar.
Türk Telekom’un Azerbaycan ve Kazakistan Telekom ile ilgilenmesi, Koç Holding’in mevcut iş hacminin %50′sini sağladığı enerji sektöründe dünya ölçeğinde bir oyuncu olmak istemesi, Doğan Holding’in Kafkaslardaki medya şirketleriyle ilgilenmesi yerel bir şirket olmaktansa global bir güç olmak istemelerinden kaynaklanıyor.
Organizasyon Yalınlığı: Artan rekabet koşullarına hızlı uyum isteği, holdingleri de yalın bir yapılanmaya itiyor. Bu süreçte çalışanların nitelik ve beklentilerinin de değişiyor olması oldukça büyük bir etken. Günümüzde özellikle yeni yetişen personel görevlerinde daha fazla inisiyatif istiyor. Bununla birlikte teknolojinin getirdiği imkanlarla işe her yerden ve her koşuldan dahil olunabildiğinden bu yeni çalışan profili ve müşteri, tedarikçi, düzenleyici kurumlara daha hızlı cevap verme isteği şirketlerin bürokrasiden uzak daha yalın yapılarla çalışma zorunluluğunu da beraberinde getiriyor.
Böylece kurum içi hiyerarşi ve bürokrasi en aza indirgenerek, daha hızlı karar almak için daha etkin ama az sayıda çalışanla işler yürütülüyor. Oyak Grup ve Yaşar Holding şirketlerde yönetim kademelerini üç-dört kişiye indirmiş durumda, bu şekilde içeriden yönetici yetişmesinin de önü açılmış oluyor.
Kaynak Yönetimi: Odaklanma stratejisiyle birlikte yürütülen gerçeklerden biri de kaynak yönetimi. Şirketler ellerindeki nakit para gibi kaynakları, daha çok getiri sağlayacak alanlara kanalize ederek; inişli-çıkışlı Türk piyasasında kur riskini de en aza indirgemiş oluyorlar.
Bugün pek çok şirket, bu iş için eski bankacılardan oluşan özel ekipler kurmuş durumda. Turkcell, Philip Morris ve Erdemir gibi şirketler özel ekipleriyle karlılıkların arttırılması için çalışmaya devam ediyorlar.
Müşteri Değişkenliği: Müşterinin kendisi de sürekli değişen istekleriyle yeniden yapılanmayı şirketlere zorunlu hale getiriyor. Müşteri giderek istekleri konusunda daha bilinçli ve tedbirli hale geldiğinden şirketler de bu istek ve yöntemlere ayak uydurmak zorunda kalıyorlar. Bu noktada şirketler hem inovasyon çalışmalarına önem veriyor, hem de pazarla iç içe çalışabilecek personel profili üzerine eğiliyorlar. Bu amaç doğrultusunda organizasyon yapılarını değiştiriyor, yeni fikirler ortaya atarak hem müşteri memnuniyeti ve güvenini, hem de personelin daha fazla sorumluluk alarak kendini yetiştirmesini sağlıyorlar.
Örneğin Turkcell, her müşteri segmenti için ayrı bir ekip yaratıyor. Gençlere odaklı çalışan “gnctrkcll” isimli bir takımları var. Bu sayede kurumsal ve bireysel müşterilerin ayrı ayrı yönetilmesinden başka bu kategorilerin altındaki farklı kategoriler için de farklı çalışma ve pazarlama stratejileri geliştiriyorlar.
Yukarıdaki nedenlerden ötürü bazı holdinglerin ne şekilde yeniden yapılandıklarını inceleyecek olursak;
Sabancı Holding: Ana faaliyet alanlarına odaklanmak için son yıllarda Pilsa, Gıdasa ve Bossa’yı satarak bu sektörlerden çıktı.
Koç Holding: Mevcut iş hacminin %50′sini enerjiden sağlayan grup, bu alanda yatırımlarını arttırarak sektörde global ölçekte bir oyuncu olma niyetiyle hareket ediyor.
Borusan Holding: 2000 yılından beri “Yalın 6 Sigma”yı uygulayarak verimli kaynak yönetimi stratejisiyle üretim giderlerine bağlı kayıpları en aza indirdi.
Oyak Holding: Yönetimde bürokrasiyi azaltarak 3-4 kademeli sisteme geçti ve organizasyon yalınlığı sağladı. Pek çok şirketinde bir tane genel müdür yardımcısı var ve hiyerarşi asgari düzeyde.
Turkcell: Pazarlama, satış, müşteri hizmetleri ve çağrı ekiplerinde üründen çok müşteriye odaklanarak tüm fonksiyonlarını müşteri taleplerine uygun yürütüyor.
Türk Telekom: Bölgesel güç olmak için ölçek ekonomisi stratejisini yürütüyor, bu yüzden Azeri ve Kazak Telekom özelleştirmeleri ile ilgileniyor.
Yaşar Holding: Son üç yılda stratejik ve etkili kaynak yönetimi sayesinde karlılığını %1,5 arttırdı.
Sonuçlar ortada, yorum sizin…
Recent Comments